Queremos que sea un lugar de trabajo divertido, desafiante y gratificante. Ayúdanos a hacer realidad nuestra visión de un entorno de trabajo Ágil de clase mundial completando la Evaluación de AgilityInsights. Esta evaluación es tu oportunidad para ayudar a dar forma al futuro de nuestro equipo y mejorar tu propia experiencia en el proceso. Tus comentarios se recopilarán y se utilizarán para guiar futuros cambios positivos en todo el equipo y la organización.Let me know if you'd like a version tailored for a specific region or tone.
Comprensión de nuestro cliente:¿Conocemos bien a nuestros clientes?Pre-Gateo (1-2): Realmente, no invertimos en conocer en profundidad a nuestros clientes. Nos enfocamos principalmente en nuestros productos / tecnología / servicios ofrecidos.
Gateo (3-4): Hemos educado y capacitado a los roles correctos sobre la experiencia del cliente y las prácticas de pensamiento de diseño. Estamos probando el pensamiento de diseño en algunos equipos.
Caminar (5-6): Hemos definido las personas clave de nuestros clientes, los trabajos por realizar, los mapas de viaje y la experiencia deseada. Esta información es compartida y fácil de encontrar por cualquier persona.
Correr (7-8): Hemos integrado las personas y los conocimiento de nuestros clientes a nivel de equipo, programa y cartera para influir en todo nuestro trabajo.
Volar (9-10): Nuestros equipos interactúan con nuestros clientes y han desarrollado una profunda empatía y comprensión de ellos. Cualquier miembro de nuestro equipo puede ofrecerle el discurso de ascensor de 2 minutos sobre cada personaje del cliente.
Información y Datos del Cliente:
¿En qué medida utiliza los datos de los clientes (comportamiento, interacción, comentarios, uso, etc.) para tomar decisiones?
Pre-Gateo (1-2): Los datos del cliente existen en los bolsillos de toda la organización. No tenemos una forma de reunir los datos para desarrollar estadísticas y orientar las decisiones.
Gateo (3-4): Hemos comenzado a consolidar, estandarizar y analizar los datos de los clientes. Todavía nos lleva mucho tiempo generar información y acabamos de comenzar a utilizar los datos en algunas iniciativas.
Caminar (5-6): Identificamos las experiencias clave de los clientes, coordinamos el análisis de los datos de nuestros clientes y integramos los datos de los conocimientos del cliente en los niveles adecuados para la planificación y la toma de decisiones para grandes iniciativas.
Correr (7-8): Constantemente incorporamos datos de información de clientes para guiar las decisiones de todo el trabajo, no solo de las grandes iniciativas estratégicas. Estamos utilizando los datos de nuestros clientes para crear modelos predictivos y ejecutar experimentos para influir en cambios positivos en el comportamiento del cliente.
Volar (9-10): Los datos de conocimiento del cliente y el análisis predictivo se integran en las operaciones diarias e impulsan decisiones clave en todos los niveles, lo que ha dado como resultado resultados tangibles para el cliente.
Experimentos y Aprendizaje:
¿Qué tan maduros somos en la definición de experimentos, evidenciando nuestras suposiciones antes de invertir en grandes soluciones?
Pre-Gateo (1-2): Creamos soluciones más grandes que se basan en condicións / suposiciones definidos internamente y seleccionamos comentarios de los clientes después de su publicación.
Gateo (3-4): Hemos aprendido y ahora estamos comenzando a aplicar los conceptos en torno a probar nuestras ideas mediante la identificación de experimentos más pequeños para realizar con los clientes y obtener sus comentarios. La adopción de la experimentación es ad-hoc.
Caminar (5-6): Hemos formalizado la adopción de declaraciones de hipótesis para definir cada MVP y experimento que queremos realizar y qué aprendizajes esperamos obtener. Nuestra evaluación real de los resultados y el intercambio de los aprendizajes es ad-hoc.
Correr (7-8): Definimos experimentos y MVP de manera constante, probamos nuestras suposiciones sobre el valor, la usabilidad y la viabilidad de nuestras soluciones y utilizamos los conocimientos de los clientes para mejorar nuestra próxima amplificación de valor.
Volar (9-10): Hemos proporcionado con éxito muchas capacidades / características que nuestros clientes AMAN al experimentar, aprender y aprovechar continuamente los conocimientos para regir los próximos incrementos de valor. Esto nos ha permitido descartar características y soluciones que el mercado no valora.
Descubrimiento de Problemas y Soluciones:
¿Qué tan bien nuestro proceso de descubrimiento de productos valida los problemas y las soluciones con nuestros clientes?
Pre-Gateo (1-2): No seguimos ningún proceso de descubrimiento formal; la mayoría de nuestras funciones y soluciones no se validan con los clientes hasta después del lanzamiento.
Gateo (3-4): Hemos invertido en la formación de roles clave sobre prácticas de descubrimiento de productos y en el desarrollo de una estrategia sobre cómo adoptar estas prácticas.
Caminar (5-6): Hemos comenzado a poner a prueba estos métodos durante algunos trimestres/IP con buenos resultados y aprendiendo/adaptándonos a nuestro entorno.
Correr (7-8): Hemos madurado nuestros procesos de descubrimiento durante varios trimestres y se han convertido en una parte fundamental de nuestra forma de trabajar. Nuestros equipos están validando los resultados de las funciones y compartiendo sus conocimientos.
Volar (9-10): Nuestro proceso de descubrimiento ha dado como resultado un NPS más alto, una reducción de la acumulación de funciones, un menor WIP, un mayor valor entregado y la eliminación de funciones sin valor agregado basadas en experimentos y datos. Podemos enseñar a otros equipos cómo hacer Discovery.
Compromiso:
¿Con qué continuidad nos relacionamos con nuestros clientes para oir sus voces?
Pre-Gateo (1-2): No nos relacionamos con los clientes con frecuencia y cuando lo hacemos, generalmente a través de grupos focales o esfuerzos de análisis de mercado específicos.
Gateo (3-4): Hemos comenzado a experimentar con la colaboración de los clientes en nuestros esfuerzos de descubrimiento para obtener comentarios sobre problemas y diseños de soluciones.
Caminar (5-6): Implicamos regularmente a los clientes en nuestros esfuerzos de descubrimiento y hemos comenzado a experimentar con la integración de los clientes durante el desarrollo y la publicación para certificar y perfeccionar nuestras soluciones.
Correr (7-8): Hemos integrado la participación del cliente en nuestros procesos de descubrimiento y desarrollo y estamos viendo mejoras significativas en el valor que entregamos.
Volar (9-10): Nuestros esfuerzos de compromiso con el cliente han favorecido a nuestros equipos a desarrollar un profundo conocimiento, empatía y comprensión de nuestros clientes y esto ha resultado en mejoras significativas en la cualidad y el ajuste de nuestras soluciones y la satisfacción del cliente.
Enfoque en el Cliente:
¿Qué tan bien hemos integrado el enfoque en el cliente en nuestra forma de pensar y la forma en que trabajamos?
Pre-Gateo (1-2): Nuestros productos y servicios son el foco central de nuestros procesos y prácticas y no hemos comenzado a cambiar a una mentalidad centrada en el cliente.
Gateo (3-4): Estamos desarrollando un mapa de los puntos de contacto con el cliente y comenzando a organizar nuestros esfuerzos para mejorar la experiencia del cliente. La mayoría de nuestros procesos y decisiones todavía se centran en nuestros productos y servicios.
Caminar (5-6): Los líderes ejecutivos estan haciendo de la mejora de la experiencia del cliente una prioridad máxima y tenemos una estrategia clara con resultados y medidas clave. Estamos haciendo cambios para abordar los problemas en el viaje del cliente y cambiar nuestro enfoque central hacia el cliente.
Correr (7-8): Nuestro enfoque central es el cliente y estamos obteniendo mejoras importantes en la experiencia del cliente. Las decisiones en toda la organización se toman desde el punto de vista de cómo afectan al consusmidor.
Volar (9-10): Evaluamos y mejoramos continuamente todos los puntos de contacto con el cliente en toda la empresa e involucramos a los clientes cuando rediseñamos los procesos para asegurarnos de que entregamos resultados que superan las expectativas del cliente.
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Intención Estratégica y Temas:
¿Hasta qué punto hay claridad en nuestra intención estratégica (ambiciones de 3 años) y temas estratégicos (resultados anuales)?
Pre-Gateo (1-2): No tenemos claridad sobre la intención estratégica de la empresa ni temas/resultados claros para este año.
Gateo (3-4): Aún no tenemos claridad sobre nuestra intención estratégica, pero hemos recibido de nuestros líderes una lista de prioridades para este año. La lista es demasiado larga y se centra principalmente en proyectos/iniciativas/trabajo por hacer.
Caminar (5-6): Hemos definido nuestra intención estratégica y hemos reducido la lista de prioridades anuales a ~ 10 más o menos, sin embargo, todavía están muy centrados en proyectos/entregables, no en resultados..
Correr (7-8): Tenemos claridad sobre nuestra intención estratégica de 3 años y hemos creado temas estratégicos definidos para este año que están orientados a resultados y son medibles.
Volar (9-10): Nuestra intención y nuestros temas estratégicos se basan en resultados, son medibles y nos permiten tomar mejores decisiones. Todos en la empresa, en todos los niveles, tienen visibilidad, comprensión y alineación para apoyarlos y hacerlos realidad!
Confianza en la Intención Estratégica:
¿Hasta qué punto tiene confianza en la intención estratégica y los asuntos que hemos definido? Proporcione respuestas textuales para respaldar su voto.
Pre-Gateo (1-2): ¿Qué estrategia? No tengo visibilidad de nuestra estrategia y no puedo votar sobre mi confianza.
Gateo (3-4): ¡Para nada! Nos estamos moviendo en la dirección equivocada y tengo preocupaciones reales.
Caminar (5-6): Tengo cierta confianza, pero veo varios desafíos que no se han abordado y los he compartido con nuestros líderes.
Correr (7-8): Confío principalmente en nuestra dirección con algunas preocupaciones que he compartido con mis líderes.
Volar (9-10): Confío plenamente en nuestra dirección y me siento entusiasmado por lo que nos depara el futuro!
Priorización:
¿Qué tan bien priorizamos nuestras iniciativas de portafolio?
Pre-Gateo (1-2): No tenemos un método específico de priorización; a menudo parece una negociación de pasillo y terminamos con muchas prioridades cambiantes y en conflicto.
Gateo (3-4): Nuestros líderes hablan sobre las prioridades y deciden cuáles aprobar, pero aún no hay una alineación completa. Una vez aprobadas, el trabajo suele comenzar de inmediato.
Caminar (5-6): Hemos empezado a experimentar con métodos de priorización basados en valor y estamos comenzando a tomar mejores decisiones de compensación. Las prioridades se trasladan luego a los equipos para su ejecución.
Correr (7-8): Hemos adoptado la priorización basada en valor con aportes de líderes de portafolio y partes interesadas. Estamos comenzando a considerar las implicaciones de capacidad antes de iniciar el trabajo.
Volar (9-10): Nuestros líderes de portafolio y partes interesadas se reúnen regularmente y se benefician del uso de métodos basados en valor para colaborar en la priorización, ayudarnos a tomar decisiones difíciles y alinearnos en lo que realmente es más importante. Las prioridades se planifican y los equipos las toman solo cuando hay capacidad disponible.
Alineación con Resultados de Negocio:
¿Qué tan bien definimos los resultados de negocio trimestrales y alineamos esos resultados hasta el nivel de los equipos?
Pre-Gateo (1-2): No definimos resultados de negocio anuales ni trimestrales, por lo que ninguno de nuestros equipos está alineado a ellos. Estamos enfocados en alinear el trabajo a realizar.
Gateo (3-4): Hemos comenzado a desarrollar conocimientos básicos sobre la definición de resultados trimestrales medibles utilizando OKRs, y algunos líderes de portafolio/flujo de valor, gerentes de producto y POs han comenzado a probar esto en algunas áreas.
Caminar (5-6): Los resultados de negocio trimestrales se definen de forma colaborativa como OKRs entre los diferentes niveles. Sin embargo, siguen enfocados en entregables, y los establecemos y olvidamos hasta la revisión de fin de trimestre.
Correr (7-8): Ahora nos enfocamos en resultados clave que tienen impacto en el negocio y en la organización, y los alineamos con los objetivos a nivel de equipo. Hemos establecido procesos para dar seguimiento frecuente al progreso de nuestros resultados/OKRs durante el trimestre.
Volar (9-10): Hemos logrado un enfoque real en la entrega de resultados, y esto se ha convertido en una parte integral de cómo planificamos y entregamos. ¡Hemos generado un impacto medible en nuestro negocio!
Gestión Trimestral de Capacidad y Demanda:
¿Qué tan bien nuestro proceso de planificación equilibra la demanda y la capacidad al menos cada tres meses?
Pre-Gateo (1-2): La planificación de nuestra cartera es un proceso anual centrado en proyectos e iniciativas. La demanda y la capacidad no se miden ni se alinean. Tenemos un alto WIP (trabajo en progreso), altas dependencias, una toma de decisiones lenta y nuestra planificación se centra en el trabajo, no en los resultados.
Gateo (3-4): Estamos experimentando con la planificación trimestral e inspeccionando / adaptando el proceso. No obstante estamos especificando roles, ceremonias y procesos necesarios para madurar este.
Caminar (5-6): Planeamos de manera colaborativa cada trimestre e involucramos a las partes interesadas/líderes adecuados, estamos supervisando y adaptando este proceso. Sin embargo, todavía nos enfocamos en el trabajo/entregables y nuestros equipos todavía tienen muchas dependencias y obstáculos.
Correr (7-8): Nuestra planificación trimestral ha madurado para centrarse en los resultados y los equipos se involucran y se apoderam de los resultados de conformidad com su capacidad. Permitimos que los equipos se agrupen para obtener resultados y estamos eliminando obstáculos rápidamente.
Volar (9-10): ¡Estamos cumpliendo el 80% + de nuestros resultados trimestrales planificados para el último trimestre! Hemos maximizado el retabilidad, reducido el WIP, eliminado los obstáculos de forma eficaz y hemos eliminado la mayoría de las dependencias. Tenemos esto!
Modelo de Financiación Adaptable:
¿Qué tan bien integra nuestro proceso de financiación los principios Lean / Agile para estar más alineado, adaptable y receptivo?
Pre-Gateo (1-2): Las organizaciones internas compiten anualmente por presupuestos orientados a proyectos. Las decisiones y los presupuestos permanecen fijos y el éxito se define mediante el cumplimiento de objetivos predefinidos con poco o ningún ajuste.
Gateo (3-4): Hemos educado a nuestros equipos de finanzas/contabilidad sobre modelos de financiación ágiles y hemos ganado su aceptación para experimentar con la financiación adaptativa basada en equipos/capacidad y no en proyectos.
Caminar (5-6): Hemos realizado una prueba piloto con un nuevo modelo de financiación Agile/Lean dentro de una cartera específica y hemos inspeccionado y adaptado el proceso. Hemos visto buenos resultados y nuestro objetivo es hacer un desarrollo más amplio en más carteras.
Correr (7-8): Los modelos de finanzas y gobierno en toda la empresa ahora están alineados con los valores y principios Lean, con revisiones y ajustes regulares (financiamiento adaptativo). Los KPI están alineados con la entrega de resultados y la entrega de valor en lugar de tiempo-costo-alcance.
Volar (9-10): Observamos importantes beneficios al cambiar a este nuevo modelo de financiación durante el año pasado en términos de simplificación de procesos, reducción de desperdicio, eficiencia de financiamiento y mayor entrega de valor.
Asignación Ejecutar-Crecer-Transformar:
¿Qué tan bien equilibramos nuestra asignación de equipos en el trabajo operativo (administrar el negocio) y el trabajo estratégico (hacer crecer / transformar el negocio)?
Pre-Gateo (1-2): No tenemos visibilidad ni métricas actuales sobre cómo se asignan nuestros equipos en los esfuerzos de ejecución y crecimiento/transformación.
Gateo (3-4): Estamos estableciendo una línea de base y recopilando datos iniciales para cuantificar nuestra asignación actual entre estos grupos.
Caminar (5-6): Evaluamos nuestra línea de base actual, identificamos nuestras brechas y determinamos nuevos objetivos de asignación e inversión para estos segmentos.
Correr (7-8): Actualmente estamos en el proceso de cambiar nuestra asignación de inversiones entre los equipos para alinearnos con nuestras metas y aspiraciones estratégicas. Esta visibilidad y alineación mejoradas está comenzando a proporcionar resultados medibles.
Volar (9-10): Hemos optimizado y equilibrado con éxito nuestra inversión en ejecutar/crecer/transformar y ver resultados medibles de los esfuerzos de reequilibrio.
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Diseño Organizacional y de Equipos:
¿Cuánto hemos invertido en diseñar nuestros equipos para la nueva forma de trabajar?
Pre-Gateo (1-2): Todavía tenemos equipos transitorios basados en proyectos que trabajan en silos y no tenemos una estrategia de diseño de equipo para mantener a los equipos estables. Muchos miembros del equipo están asignados a varios proyectos.
Gateo (3-4): Diseño de equipos: hemos rediseñado nuestros equipos para que sean estables, multifuncionales e incluyen todos los roles que necesitamos para ofrecer valor.
Caminar (5-6): Diseño del equipo de equipos: hemos invertido en diseñar la capa de nuestro equipo de equipos (programas, trenes, tribus, etc.). Este grupo tiene las funciones y habilidades correctos necesarios para tener éxito.
Correr (7-8): Diseño de portafolios/flujo de valor: hemos invertido en el diseño de flujos de valor y portafolios que alinean a nuestro equipo de equipos en torno a nuestros temas y resultados estratégicos y planifican con anticipación.
Volar (9-10): Hemos visto resultados tangibles reales en términos de FLUJO de valor como resultado directo de nuestro diseño organizacional. Somos capaces de definir resultados estratégicos y cumplirlos de manera rápida y confiable con FLOW y dependencias mínimas.
Lanzamiento de Una Nueva Forma de Trabajar:
¿Qué porcentaje de nuestros equipos han adoptado Agile y se han trasladado al nuevo diseño de destino?
Pre-Gateo (1-2): El 10% menos de nuestra organización ha adoptado Agile y se ha trasladado al nuevo diseño.
Gateo (3-4): El 25% de nuestra organización ha adoptado Agile y se ha trasladado al nuevo diseño..
Caminar (5-6): Más del 50% de nuestra organización ha adoptado Agile y se ha trasladado al nuevo diseño.
Correr (7-8): Más del 75% de nuestra organización ha adoptado Agile y se ha trasladado al nuevo diseño.
Volar (9-10): El 90% de nuestra organización ha adoptado Agile y se ha trasladado al nuevo diseño.
CoP y equipos de habilitación:
¿Cuánto hemos invertido en diseñar y ayudar comunidades de práctica (CoP) y equipos de habilitación?
Pre-Gateo(1-2): No hay comunidades de práctica o equipos de habilitación para avalar el crecimiento de nuestros equipos de entrega en este momento.
Gateo (3-4): Hemos invertido en la creación de algunos CoP y equipos de habilitación para funciones/capacidades específicas. A algunos les está yendo bien y a otros les cuesta conseguir compromiso o apoyo de liderazgo.
Caminar (5-6): Hemos diseñado una estrategia e identificamos los CoP clave (PO, Scrum Master, Managers) y los equipos de habilitación (Agile, Enterprise Agility, DevOps, Customer Experience) que necesitamos. Hemos invertido en conseguir el liderazgo, el apoyo y la comunicación adecuados para cada uno de ellos. Estos equipos han definido su proyecto, trabajos a realizar y valor para la organización.
Correr (7-8): Tenemos una combinación vigorosa de CoP y equipos de habilitación que respaldan cada cartera/flujo de valor y brindan ofertas maduras para habilitar y respaldar el progresión de nuestros equipos.
Volar (9-10): Nuestros CoP y equipos de habilitación han marcado una diferencia mesurable en el crecimiento y la maduración de nuestros equipos de entrega de valor. Tenemos muchos equipos y roles clave que ahora están habilitados, confiados en sus nuevas habilidades y realmente ayudan/asesoran a otros.
Metodología ágil:
¿Cuánto nosostros hemos invertido en definir nuevos roles y rediseñar los roles existentes para alinearlos con la nueva forma de trabajar?
Pre-Gateo (1-2): Aún no hemos invertido en evaluar nuestros roles y alinearlos con la nueva forma de trabajar. Todavía nosotros tenemos demasiados ocupaciones que operan en el modelo tradicional.
Gateo (3-4): Nivel de equipo: Nosostros hemos invertido en definir roles ágiles claros a nivel de equipo y hemos brindado la capacitación y la tutoría necesarias para que tengan éxito.
Caminar (5-6): Equipo de equipos: Nosotros hemos invertido en definir ocupaciónes clara del Equipo de equipos (programa, entrenamiento, tribu) y proporcionamos la capacitación y la tutoría necesarias para que tengan éxito.
Correr (7-8): Cartera y flujos de valor: hemos invertido en definir ocupaciones y expectativas claros de nuestros equipos de liderazgo de cartera y flujo de valor. Les brindamos la capacitación y la orientación adecuadas para que todos tengan éxito.
Volar (9-10): Todas las funciones de nuestra organización han sido alineados, capacitados y re-capacitados para permitir la nueva forma de trabajar. Estamos viendo resultados palpable gracias a esta inversión.
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Ágil para Equipos Tecnológicos:
¿Cuántas de estas prácticas cree que les está yendo bien a sus equipos? Lleve la cuenta del número y úselo para anotar.
Ejemplo, 5 prácticas = 5 puntuación.
Las 10 mejores prácticas de madurez ágil:- Definimos y compartimos la visión/propósito de nuestro equipo, los resultados a entregar para el próximo trimestre y las medidas para el éxito.- Definimos nuestro trabajo utilizando 'historias' más pequeñas organizadas en una lista de trabajos pendientes con los elementos de mayor valor en la parte superior.- Configurar planificación básica, stand-ups diarios, revisión y reuniones retrospectivas. Utilice paneles visuales para realizar un seguimiento de nuestro trabajo.- Se aclararon y comunicaron los roles del equipo y las expectativas de los demás. Normas de equipo definidas y acuerdos de trabajo.- Configurar el espacio de trabajo de colaboración en equipo (virtual o coubicación) y adquirir todas las herramientas necesarias.- Ofrecemos valor en incrementos más pequeños, demostramos nuestro trabajo al propietario del producto y a los clientes y recibimos comentarios con frecuencia.- Planificamos con anticipación las próximas semanas o un trimestre e identificamos las dependencias entre los equipos y las limitaciones de capacidad.- Inspeccionamos y adaptamos nuestros procesos. Capturamos y eliminamos obstáculos a nivel de equipo y organizacional.- Hemos invertido en prácticas técnicas de Agilidad y DevOps para acelerar la entrega (para equipos de tecnología).- Hemos adoptado métodos de pensamiento de diseño, experimentación y descubrimiento de productos. ¿Cuántas de las prácticas anteriores han adoptado colectivamente sus equipos?-Seleccione N/A si no está seguro.
Planificación Ágil Escalada:
¿Qué grado de madurez tiene nuestra planificación a escala en todos los equipos?
Pre-Gateo (1-2): Solo planificamos a nivel de equipo y no tenemos planificación entre equipos, como resultado, tenemos muchas dependencias no administradas, impedimentos y requisitos cambiantes. Es muy difícil coordinar el trabajo entre nuestros equipos.
Gateo (3-4): Estamos probando utilizando un método de planificación Scaled Agile que proporciona procesos formales para la planificación entre equipos, la gestión de dependencias y la coordinación.
Caminar (5-6): Hemos formalizado la forma en que planificamos en todos los equipos y nos alineamos con los resultados y la estrategia comerciales. La mayoría de nuestros equipos operan de esta manera.
Correr (7-8): Hemos madurado al planificar un trimestre antes que los equipos y hacer descubrimientos antes de pasar a la entrega.
Volar (9-10): Nuestras cadencias de planificación trimestrales a nivel de cartera y de equipo de equipo están alineadas, son predecibles y han contribuido significativamente a tener claridad, alineación y enfoque en los resultados.
Ágil para Empresas:
¿En qué escala nuestros equipos de negocios han adoptado Agile y la nueva forma de trabajar?
Pre-Gateo (1-2): Los principios Agile y Lean se aplican principalmente dentro de los equipos de tecnología. Aún no hemos invertido en educar o permitir que nuestros equipos comerciales adopten la Agily dentro de sus equipos.
Gateo (3-4): Hemos contratado a asociados comerciales para que participen en algunas de nuestros protocolos de planificación y de equipo. Contamos con propietarios de productos de la empresa que lideran los equipos de entrega con diversos grados de participación.
Caminar (5-6): Hemos observado el interés de las unidades de negocio en aprender y aplicar Agile en sus áreas. Ofrecemos algo de educación y capacitación para ayudar a probar las prácticas dentro de los equipos comerciales.
Correr (7-8): Varias unidades y equipos de negocios están adoptando prácticas ágiles y se han convertido en evangelistas y han brindado excelentes casos de estudio para otras áreas a seguir.
Volar (9-10): Los principios y prácticas Agile/Lean son ahora parte de la "nueva forma de trabajar" de la empresa y la mayoría de nuestras áreas de negocio, como Ventas, Marketing, Finanzas, Legal, Cumplimiento, RR.HH., Operaciones, han adoptado la agilidad en su forma de trabajar.
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Liderazgo Agilidad Madurez:
¿En cuántas de estas prácticas de Leadership Agility cree que hemos invertido (brindó educación y claridad de expectativas en torno a)?
- Brindar claridad sobre la visión y alineación con la estrategia y los resultados.- Proporcione "intención" (qué y por qué) junto con algunas medidas de seguridad y permita a los equipos definir el "cómo".- Identificar obstáculos organizativos y eliminarlos rápida y rápidamente.- Atraer talento que se adapte a nuestra cultura e invertir en coaching y en el crecimiento de líderes y colaboradores individuales.- Busque y agradezca la retroalimentación, además de brindar retroalimentación constructiva y oportuna a los demás.- Haga que sea seguro compartir ideas, experimentar y tomar algunos riesgos para aprender e innovar.- Ser un modelo a seguir para nuestra cultura deseada y nueva forma de trabajar.- Cambiar el enfoque de la gestión táctica del trabajo diario a ser más estratégico y orientado al cliente.- Acepte y lidere a través del cambio, sea un líder de cambio fuerte que pueda motivar y unir a otros en torno a una nueva dirección / visión.- Permitir que los equipos se centren en el cliente, se orienten a los resultados y a los resultados y tengan una sólida visión para los negocios.
¿En cuántas de las 10 prácticas anteriores hemos invertido?
Implementación y Estrategia de Transición del Gerente:
¿Cuánto hemos invertido en la transición de nuestros gerentes a la nueva forma de trabajar y aclaramos su rol?
Pre-Gateo (1-2): No tenemos una estrategia o definición clara para el nuevo rol de los gerentes. Muchos están luchando en este momento con cómo encajar en la nueva forma de trabajar y cómo liderar equipos ágiles.
Gateo (3-4): Hemos logrado consenso en torno al nuevo rol de los gerentes y hemos elaborado una estrategia para implementar la capacitación, la educación, el coaching y la gestión del cambio para permitir esta transición. También identificamos otros roles que los gerentes pueden cambiar a los que mejor se adapten a sus habilidades.
Caminar (5-6): Hemos capacitado a la mayoría de nuestros gerentes en los nuevos roles y hemos brindado un sólido apoyo en la gestión del cambio. Estamos viendo un fuerte compromiso y energía de los gerentes con focos de historias de éxito que se comparten.
Correr (7-8): La mayoría de nuestros gerentes han madurado apoyando la nueva forma de trabajar. Estamos escuchando comentarios positivos de los equipos sobre el valor y el apoyo que brindan.
Volar (9-10): Nuestros gerentes han pasado a nuevos roles y nuevas formas de liderazgo. Estamos viendo resultados medibles en términos de eliminación de obstáculos, desarrollo de talento y satisfacción del equipo con este nuevo rol.
Cultura de Colaboración:
¿Cuánta colaboración entre equipos y organizaciones tenemos? ¿Trabajamos como "un equipo" o todavía operamos en silos
Pre-Gateo (1-2): Seguimos trabajando principalmente en silos con traspasos entre departamentos/equipos. Nuestra colaboración y comunicación multifuncional no es muy eficaz.
Gateo (3-4): Hemos invertido en capacitar a nuestros equipos en colaboración, facilitación y habilidades blandas. Los equipos multifuncionales han comenzado a adoptar una comunicación abierta y una colaboración saludable, lo que ha resultado en una dinámica de equipo mejorada.
Caminar (5-6): Hemos mejorado la colaboración, la comunicación y la coordinación entre las capas del "equipo de equipos" (por ejemplo, programas, trenes, tribus).
Correr (7-8): Hemos mejorado la colaboración, la comunicación y la coordinación entre carteras y líneas de negocio. Hemos construido relaciones sólidas y nos hemos movido hacia el pensamiento "nosotros y nosotros" en lugar del pensamiento "yo y mi".
Volar (9-10): La colaboración, la dinámica de equipo saludable y la comunicación abierta se han convertido en parte de nuestros valores fundamentales y de nuestra forma de operar. Dejamos de lado nuestros roles y estructuras de informes para trabajar juntos en el logro de resultados más allá de las fronteras.
Aprendiendo y Experimentando:
¿Hasta qué punto hemos adoptado una cultura de aprendizaje y experimentación? ¿Seguimos teniendo miedo a cometer errores?
Pre-Gateo (1-2): Todavía tenemos una cultura que es reacia al riesgo y no tolera los errores.
Gateo (3-4): Hemos sido capacitados en pensamiento de diseño para aprender a construir experimentos, métricas e hipótesis y estamos probando esta nueva práctica en algunos equipos.
Caminar (5-6): Muchos de los miembros de nuestro equipo y líderes empresariales están capacitados en el pensamiento de diseño y lo aprovechan en algunos programas. Nuestros usuarios/clientes están en el centro de lo que hacemos.
Correr (7-8): Casi todos nuestros equipos y líderes empresariales han adoptado el pensamiento de diseño y estamos logrando resultados medibles y un aprendizaje valioso. Estamos completamente comprometidos con los clientes/usuarios.
Volar (9-10): Hemos dominado el arte de experimentar, medir resultados y girar según sea necesario. Esto ha permitido la innovación y una mayor entrega de valor para el cliente.
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Gestión Ágil de Recursos Humanos y Talento:
¿En qué medida nuestro desarrollo de talento se ha ordenado para respaldar nuestra nuevo modo de trabajar?
Pre-Rastreo (1-2): Nuestros socios de desarrollo de talento y recursos humanos aún no se han comprometido plenamente con el equipo de transformación ni han aprendido sobre sus actuaciones.
Arrastrándose (3-4): Nuestros socios de desarrollo de talento y RRHH se han comprometido plenamente con el grupo de transformación y comprenden cómo posibilitan la transformación. Han desarrollado un programa para el desarrollo ágil del talento.
Caminando (5-6): El nuevo programa de desarrollo de talento ágil se ha desarrollado y puesto a prueba con éxito en algunos equipos.
Corriendo (7-8): Nuestro programa de desarrollo de talento ágil se implementa en la mayoría de nuestros equipos. Estamos inspeccionando y adaptando el programa en función de los comentarios y los resultados.
Volando (9-10): Nuestro programa de desarrollo de talento ágil está en pleno funcionamiento y produce resultados cuantificables en términos de atraer y adquirir nuevos talentos, brindar capacitación de habilitación para varios roles y alinear las mediciones de desempeño con los resultados y los objetivos de nuestro equipo.
Evaluaciones de Madurez/Salud:
¿Con qué constancia los equipos miden su salud y madurez y como estan los equipos comprometidos con sus líderes y el crecimiento y la mejora?
Pre-Gateo (1-2): Nuestros grupos no miden ni evalúan su madurez/salud. Hay una cierta resistencia y falta de comprensión del valor de la medición, quizá incluso algo de miedo.
Gateo (3-4): Nuestros equipos han completado una o dos evaluaciones. Se capturaron algunas mejoras, pero sin un seguimiento claro del progreso en ellas.
Caminar (5-6): Nuestros equipos realizan evaluaciones de salud del equipo cada 6 meses y avanzamos en los planes de crecimiento.
Correr (7-8): Nuestros equipos cambian en evaluar y mejorar su madurez y salud cada trimestre. Nuestros líderes están comprometidos a descartar los obstáculos organizacionales que identificamos.
Volar (9-10): Nuestros equipos miden la salud de su equipo trimestralmente y realizan controles de pulso livianos más cortos entre ellos. Hemos visto una progresión real en nuestros equipos y estamos comprometidos con la mejora continua.
Eliminación de Obstáculos:
¿Qué tan efectivo es su proceso de progresión y supresión de obstáculos en todos los niveles?
Pre-Gateo (1-2): Nuestros grupos no rastrean muy bien sus impedimentos ni tenemos una cadencia para recoger estos obstáculos de los equipos.
Gateo (3-4): Los equipos están identificando y rastreando obstáculos y componentes de mejora con regularidad, pero la mayoría proviene de entrenadores, gerentes y líderes. No estamos consolidando y analizando los obstáculos para identificar patrones y causas raíz.
Caminar (5-6): Hemos establecido un equipo de liderazgo de crecimiento a nivel de Equipo de Equipos que se centra en eliminar obstáculos. Este equipo está formado por los roles correctos necesarios (gerencia, entrenadores o líderes) y están resolviendo algunos problemas.
Correr (7-8): Nuestros equipos de liderazgo de crecimiento suprimen regularmente los obstáculos y brindan transparencia a sus esfuerzos. Para los problemas que no pueden resolver, hemos educado y comprometido a los líderes y ejecutivos senior para eliminar los obstáculos empresariales.
Volar (9-10): Hemos logrado un crecimiento y progreso significativos como resultado recto de nuestro enfoque en el crecimiento y la eliminación de obstáculos en todos los niveles. Los líderes y equipos demuestran su progreso de crecimiento cada trimestre y celebran los éxitos.
Desarrollar Agentes de Cambio Internos:
¿Qué tan bien estamos construyendo agentes de cambio interno/entrenadores para la sostenibilidad?
Pre-Gateo (1-2): No tenemos suficientes entrenadores internos para apoyarnos a medida que escalamos con el tiempo. No hemos creado un plan de sostenibilidad para desarrollar nuestra capacidad interna de coaching y apoyo.
Gateo (3-4): Hemos identificado y capacitado (o contratado) a un par de personas internas como entrenadores y les hemos asignado roles o equipos específicos. Hemos iniciado conversaciones sobre sostenibilidad, pero todavía no tenemos un plan en marcha.
Caminar (5-6): Contamos con un plan de sostenibilidad y estamos comenzando a desarrollar nuestra capacidad de coaching interno. Hemos contratado roles clave (como scrum-master, manager y RTE) para pasar un porcentaje de su tiempo incorporando y entrenando a otros sobre las nuevas formas de trabajar.
Correr (7-8): Estamos progresando y contamos con un programa de sostenibilidad comprobado que está aumentando los agentes de cambio interno e integrando el coaching en los roles de liderazgo.
Volar (9-10): Los líderes y agentes de cambio dedican mucho tiempo a entrenar sobre las nuevas formas de trabajar y ayudar a otros a entrenar y asesorar. Nuestro programa de sostenibilidad es autosuficiente.
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Visión y Arquitectura:
¿En qué medida tenemos una visión clara y una arquitectura que sustente las nuevas formas de trabajar?
Pre-Gateo (1-2): Nuestra arquitectura utiliza poco o ningún patrón de diseño, tiene mucha redundancia de código y no es adecuada para la agilidad tecnológica. Carecemos de modelos y prácticas y los desarrolladores a menudo implementan soluciones muy diferentes para problemas semejantes.
Gateo (3-4): Hemos comenzado a construir una visión y dirección para mejorar nuestra arquitectura y hemos creado un marco básico que nos ayuda a identificar los desafíos y las brechas de capacidad. Estamos empezando a utilizar patrones de diseño, pero todavía hay una falta de adherencia por parte de todos los desarrolladores.
Caminar (5-6): Tenemos una estrutuctura por niveles que se acopla de manera flexible mediante el uso de la inyección de dependencias. Seguimos patrones de diseño bien establecidos y un principio de diseño como BDD o TDD.
Correr (7-8): Contamos con una solución altamente modularizada que separa las preocupaciones y está débilmente acoplada a través de la inyección de dependencia. Podemos cambiar o intercambiar elementos fácilmente afectando otras áreas de la aplicación.
Volar (9-10): Contamos con una solución altamente modularizada que separa las preocupaciones y está débilmente acoplada a través de la inyección de dependencia. Podemos implementar y actualizar nuestra aplicación sin implementar toda la solución.
Excelencia Técnica:
¿Qué tan lejos estamos de adoptar prácticas de ingeniería maduras en nuestros equipos?
Pre-Gateo (1-2): No hemos definido nuestras prácticas de codificación; los desarrolladores usan lo que les funciona.
Gateo (3-4): Hemos definido algunas prácticas de codificación estándar, pero su adopción es inconsistente. No tenemos sesiones de diseño regulares ni nadie responsable de esto.
Caminar (5-6): Hemos definido nuestras prácticas centrales de desarrollo de bases de datos, capa de servicio y front-end. Hemos obtenido consenso sobre ellos y tenemos un esfuerzo enfocado en lograr que todos los miembros del equipo los adopten.
Correr (7-8): Todos los miembros del equipo han adoptado nuestras prácticas estándar con buenos resultados. Todavía tenemos algunas áreas que deben optimizarse y nos mantenemos enfocados en esto.
Volar (9-10): Hemos visto un impacto comercial positivo significativo por el uso de nuestras prácticas de ingeniería permanentes. Constantemente inspeccionamos y mejoramos estos.
DevOps:
¿Ha invertido en la maduración de sus equipos desde una perspectiva de DevOps?
Pre-Gateo (1-2): No tenemos una estrategia para DevOps.
Gateo (3-4): Hemos realizado una formación básica en DevOps, tenemos una estrategia definida sobre cómo la usaremos y algunos equipos (~ 10%) la están probando.
Caminar (5-6): Varios equipos dentro de nuestra línea de negocio están adoptando prácticas de DevOps y estamos comenzando a realizar un seguimiento de las métricas de madurez.
Correr (7-8): Hemos adoptado plenamente las prácticas y la cultura de DevOps; 50% de nuestros equipos están en madurez de correr/volar.
Volar (9-10): Hemos obtenido resultados medibles en términos de flujo, calidad, velocidad de comercialización; 75% de nuestros equipos están en madurez de correr/volar.
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What metrics do we use to measure our Enterprise Business Agility success?
Velocidad de Comercialización:
¿Estamos entregando lo suficientemente ágiles para seguir siendo competitivos en nuestro mercado?
Pre-Gateo (1-2): Somos demasiado lentos y perdemos muchas oportunidades de mercado. Los clientes están frustrados y corremos el riesgo de que nos interrumpan.
Gateo (3-4): Hemos identificado las brechas y tenemos una estrategia para reducir nuestro tiempo total para generar valor. Estamos en las primeras etapas de ejecución y aún no hemos visto resultados.
Caminar (5-6): Hemos progresado, pero seguimos cumpliendo un poco más tarde de lo que nuestros clientes y líderes empresariales quieren que efectuamos. Acreditamos que todavía no estamos respondiendo con la suficiente rapidez a las exigencias del mercado.
Correr (7-8): Entregamos tan rápido como nuestros clientes quieren que lo hagamos. Están muy contentos con nuestro tiempo para valorar.
Volar (9-10): Adelantamos las necesidades de nuestros clientes y del mercado y entregamos por delante de sus expectativas y de nuestros competidores.
Tiempo de Entrega de Funcionalidades:
¿Cuánto tiempo nos tomaría entregar una funcionalidad o entregable de tamaño mediano y alta prioridad?
Pre-Gateo (1-2): dentro de 12 semanas
Gateo (3-4): dentro de 8 semanas
Caminar (5-6): dentro de 6 semanas
Correr (7-8): dentro de 4 semanas
Volar (9-10): dentro de 2 semanas
.
Frecuencia de Entrega:
¿Con qué frecuencia entrega/libera valor su equipo a los clientes
Pre-Gateo (1-2): Entregamos/liberamos valor cada más de 3 meses.
Gateo (3-4): Entregamos/liberamos valor cada 1 a 3 meses.
Caminar (5-6): Entregamos/liberamos valor cada 2 semanas.
Correr (7-8): Entregamos/liberamos valor cada semana.
Volar (9-10): Entregamos/liberamos valor diariamente y de forma continua.
Tiempo hasta Generar Valor:
¿Cuánto tiempo nos tomaría lanzar un MVP o una nueva capacidad de tamaño mediano y priorizada al mercado?
Pre-Gateo (1-2): en más de 6 meses
Gateo (3-4): en un máximo de 5 meses
Caminar (5-6): en un máximo de 4 meses
Correr (7-8): en un máximo de 3 meses
Volar (9-10): en un plazo de 8 a 10 semanas
Calificación de Satisfacción con la Calidad:
¿Qué tan satisfechos están usted y sus clientes con la calidad entregada por su organización?
10 = Extremadamente satisfechos, 5 = Ni satisfechos ni insatisfechos, 1 = Extremadamente insatisfechos
Reducción de Defectos Escapados:
¿En qué porcentaje han reducido la cantidad de defectos/problemas escapados al cliente en comparación con su línea base?
Pre-Gateo (1-2): No medimos ni hacemos seguimiento a los defectos/problemas escapados al cliente, O los hemos reducido en un 25% o más
Gateo (3-4): Hemos reducido los defectos escapados al cliente en un 50% o más
Caminar (5-6): Hemos reducido los defectos escapados al cliente en un 75% o más
Correr (7-8): Hemos reducido los defectos escapados al cliente en un 90% o más
Volar (9-10): Hemos eliminado por completo los defectos escapados que impactan al cliente
Entrega de Resultados de Negocio:
¿Qué tan bien entrega su equipo los resultados esperados? Por favor, utilice datos reales del desempeño del último trimestre en los OKRs.
Pre-Gateo (1-2): No definimos resultados de negocio claros o entregamos menos del 30% de los resultados planeados.
Gateo (3-4): Entregamos más del 50% de los resultados planeados.
Caminar (5-6): Entregamos más del 60% de los resultados planeados.
Correr (7-8): Entregamos más del 75% de los resultados planeados.
Volar (9-10): Entregamos más del 95% de los resultados planeados.
Cumplimiento de Metas Financieras:
¿En qué medida estamos cumpliendo nuestras metas de negocio y financieras actuales?
Pre-Gateo (1-2): Estamos cumpliendo el 50% o menos de nuestras metas de negocio y financieras.
Gateo (3-4): Estamos cumpliendo el 60% de nuestras metas de negocio y financieras.
Caminar (5-6): Estamos cumpliendo el 75% de nuestras metas de negocio y financieras.
Correr (7-8): Estamos cumpliendo el 90% de nuestras metas de negocio y financieras.
Volar (9-10): Estamos cumpliendo el 100% o más de nuestras metas de negocio y financieras.
Satisfacción del Cliente (NPS):
En una escala del 1 al 10, ¿cuál es su puntaje actual de satisfacción del cliente/NPS?
Este puntaje proviene de encuestas o entrevistas con clientes (internos o externos) que trabajan con su equipo.
Satisfacción del Empleado (eNPS):
En una escala del 1 al 10, ¿cuál es nuestro puntaje actual de satisfacción del empleado/eNPS?
Seleccione N/A si no está seguro.
Productividad Organizacional:
¿Cuántos puntos totales (o número de elementos de trabajo) fueron entregados por todos los equipos de su organización en comparación con la línea base?
Pre-Gateo (1-2): No medimos la productividad total O hemos aumentado la productividad total en un 15%.
Gateo (3-4): Hemos aumentado la productividad total en un 25%.
Caminar (5-6): Hemos aumentado la productividad total en un 50%.
Correr (7-8): Hemos duplicado la productividad total (2X).
Volar (9-10): Hemos triplicado la productividad total (3X).
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